以寫顛覆式創新（Disruptive innovation）成名的哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森(Clayton Christensen)和其他兩位作者（蒂娜·王Dina Wang與德里克·范·貝弗Derekvan Bever）于美國《哈佛商業評論》2013年10月份版發表了一份名為《在顛覆邊緣的咨詢行業》（Consulting on the Cusp of Disruption）的文章。這篇文章提出了管理咨詢行業正在被顛覆的觀點。在當時此文章受到了不少人的關注，一部分人在評論，而一些咨詢公司的某些高管更用了此份文章的某些論點來證明他們正在部署的行動是正確的。

現在，我們可以來回顧一下究竟克里斯坦森教授等人的預測是否成為了事實。

毫無疑問，互聯網的普及和大數據的繁衍讓許多原來的簡單咨詢工作邊緣化了。原本為客戶收集數據和分析數據的所謂咨詢工作（更多是市場調研）已沒有前互聯網時代那么關鍵。

除此之外，還有什么改變？

      文章提到“在傳統的戰略咨詢公司里，傳統戰略的工作已由30年前的百分之六七十，下跌到百分之二十左右”。從此，某些從業者就推斷了咨詢行業必須向規模化方面發展，因只做“戰略”工作并不夠吃。而文章里三位作者提出了“咨詢行業將面臨整合（consolidation）”的一觀點，意即在咨詢行業的頂層競爭者里，將會有數目的減少，一部分公司將會變得更強更大，而一部分卻會被兼并。這種說法在當時是非常流行的，因為德勤（Deloitte）剛購買了摩立特（Monitor），而差不多時間，普華永道（PwC）和博斯公司（Booz）合并的討論正在積極進行。諸如羅蘭貝格等中型的咨詢公司有不斷出售的傳聞。于是簡單的判斷了咨詢行業正在整合，“大魚將會吃掉小魚”，規模化是咨詢公司持續成功和發展的不二法則。更具體地說，以會計出身的“四大”將會繼續購買其他“傳統”管理或戰略咨詢公司來壯大自己在咨詢業的地位和能力。

事實是這樣嗎？其實在2012年摩立特公司的財政已經出現問題，不能支付合伙人獎金和其他費用。最后它破產了，而德勤則將它在破產情況下收購過來。可以說，這項兼并案的主因是摩立特的自我經營不善，而并不是單純因為兼并后（可能）帶來的價值所驅動的。不過，在此交易（于去年執行）之后，國際管理咨詢行業并再沒有新的重大兼并案。

個人認為，上述的兩個案例應屬例外，每一案例有其獨特原因而讓購買與被購的雙方有足夠的原因進行交易，而這些原因卻與整個咨詢市場的基本趨勢，并無巨大吻合之處。

在某些所謂咨詢公司的掌權人心目中，他們以為一家咨詢公司能否持續成功主要透過規模和工業化。亦即是規模要大，資源要多，而賺錢的最有效方法就是以工業化的手段提升效率。

某些以會計出身的“咨詢公司”以為收購了“戰略咨詢公司”可以讓它們在客戶心里的定位可以提高。當然，這些想法不能說完全沒理，但它卻并不是完全有理。規模和效率是好的，但他們卻不是咨詢的核心。作為一家綜合性的咨詢公司（general
management firm）不能太小，但也不一定是“越大越好”。一般來說，能達到某種“臨界規模（critical scale）”就可了。至于效率方面，咨詢公司做事當然應該要有效率，但卻不能為有效率而忽略了咨詢工作的質量和為客戶產生的影響。

事實上，咨詢行業的并購并不是什么新事，亦不值得一些觀察者的高調評論。我記得在八十年代末，當時一家以作戰略為主的咨詢公司The MacGroup與另一家以做運營為主的Proudfoot公司合并了。理由很簡單，就是做戰略的和做運營的合在一起就能為客戶進行“從頭到尾”的“一條龍”服務。照他們的說法，這是“客戶所想要的”。但是否是客戶所需要？但后來事實卻告訴我們合并后的雙子座（Gemini）公司并不成功，后來被打包出售，變成了一家以IT為主的咨詢公司。可以說結果與原意有很大的差別。

規模、效率、工業化在一個比較固定、靜態的商業環境可能還有點存在之道，可是全球的商業環境已經進入了一個新的“新信息時代”，商業環境正在發生巨大和急速的變化。許多所謂的市場的原則和真理正在遭受多方面的挑戰。企業家們一方面對未來的機會很有憧憬，但同時亦非常困惑和不知如何是好。許多企業家們都需要內、外界高手協助。好的咨詢公司和咨詢顧問必須具備在此種大環境下為客戶們解決他們最重要、最棘手的問題的能力。這需要真正的思想領導者（thought leaders）和難題解決者（problem solvers），而這些能力并不是一般只顧規模、效率、模塊化和工業化的咨詢公司所能做到的。

克里斯坦森教授所說的戰略咨詢項目在傳統戰略咨詢公司的比重已大幅下降。我不知他的數據的可靠程度有多少，但我覺得假如他們將問題變成“與CEO議程（CEO Agenda）相關”的咨詢項目比重在傳統戰略公司有否較大的改變（下降），我想答案會是一個大的NO！